El viaje de Shackleton fue una hazaña extraordinaria no sólo porque los tripulantes consiguieron regresar vivos, sino por el excepcional liderazgo y trabajo en equipo que se vivieron durante todo el tiempo que duró la aventura. El hecho es que, además de sobrevivir, lo lograron con un nivel excepcional de atención y camaradería.

Salvando las distancias, de la experiencia de aquellos aventureros podemos extraer aprendizajes que en este tiempo de cuarentena nos pueden ser útiles para transitar la incertidumbre y mantener a las personas de nuestro entorno en forma, tanto física como mental.

1.- No pierdas de vista la última meta y concentra tu energía en objetivos a corto plazo.

Cuando la situación se complica y nos encontramos en el límite, debemos encontrar la forma de canalizar la energía hacia dos metas igualmente importantes: por un lado, el objetivo importante a más largo plazo y por el otro, las tareas importantes a corto plazo. No obstante, dado que el primero de ellos puede ser distante e incierto, conviene emplear los recursos escasos que tenemos en las tareas de corto plazo, que generan impulso y aseguran la supervivencia. Ernest Shackleton demostró poseer un dominio asombroso de estas dos habilidades esenciales de liderazgo, aunque muy diferentes entre sí.

Con el final de su barco, el Endurance, Shackleton vio desaparecer su sueño de atravesar la Antártida, además de quedar completamente aislado del mundo junto a su tripulación hasta febrero de 1916 y con nulas posibilidades de ser rescatados. En este duro momento de desafío personal, Shackleton fue capaz de modificar rápidamente su meta a largo plazo, que consistía en cruzar el continente, por una nueva meta: devolver con vida a todos los expedicionarios. Al redirigir sus esfuerzos hacia el nuevo objetivo, escribió: “Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente”. La tenacidad de un Shackleton consciente de su responsabilidad como líder le permitió abandonar su plan original, redirigir sus esfuerzos y dedicarse de lleno a su nueva misión. Gracias a su convicción, a su tremenda fuerza de voluntad y a su profundo convencimiento de que la tripulación podría volver sana y salva, Shackleton logró inspirar a su gente.

Los cambios de las condiciones ambientales y las oportunidades forman parte de cualquier aventura que implique innovación y riesgo. En el caso de una expedición polar o de montaña, somos nosotros los que vamos a buscar la aventura. Otras veces, como ahora con el coronavirus, es el cambio brusco y la situación límite la que nos encuentra a nosotros. En los dos casos, está en nuestras manos elegir la forma en la que vivimos la situación. En mi opinión, es importante estar dispuesto a cambiar las metas a largo y corto plazo sin aferrarse al pasado, adaptarnos al viento en cada momento y comprometernos en estas nuevas metas con la misma pasión y energía que dedicamos al objetivo inicial.

El coronavirus nos ha pillado por sorpresa, ha bloqueado nuestra vida y estamos atrapados en casa. Nuestros objetivos de la semana pasada para los próximos días, semanas, meses, han desaparecido. Es momento de redirigir nuestra atención y energía para dedicarnos a lo importante ahora, que en mi opinión es cuidarnos (a nosotros y a los nuestros) y tomar conciencia de lo importante que son los pequeños actos individuales de solidaridad, amor y colaboración para salir juntos y reforzados de esta situación.

2.- Dar ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.
Dar ejemplo puede significar, en momentos de estrés y abatimiento, la diferencia entre el éxito y el fracaso. Shackleton comprendía esto a la perfección y era consciente de la importancia de que la tripulación lo viera como un líder, además de lo vital que resultaba recalcar con absoluta claridad el trabajo que debía realizarse. Todos somo líderes de una u otra manera y hay que ser consciente de que nuestra simple presencia personal es una fuente singular de energía y poder y que, por tanto, debemos sacar y exhibir este poder para contribuir o colaborar en nuestra peculiar tripulación en una situación al límite.

Shackleton actuó de forma simbólica cuando el barco fue aplastado por el hielo y cuando fue necesario deshacerse de todo objeto superfluo para proseguir la marcha con trineos. Para ello, puso un ejemplo dramático, después de dar la orden de que cada hombre sólo podría llevar consigo un kilo de carga: se llevó las manos a la chaqueta, extrajo unas monedas de oro y las arrojó al suelo. Volviendo a meter las manos en los bolsillos, sacó una caja dorada de cigarrillos que corrió la misma suerte que las monedas.

Shackleton demostró personalmente con este gesto que los objetos sólo tenían valor en estrictos términos de supervivencia, y envió un mensaje inequívoco a su expedición: Debemos desechar cualquier cosa que no nos sirva directamente para alcanzar nuestra meta.

Cuando la expedición de Shackleton viajaba en los botes desde el campamento Patience (Paciencia) hacia la Isla Elefante, en unas condiciones particularmente severas, uno de sus miembros, el fotógrafo Hurley, perdió sus manoplas. Al enterarse, Shackleton se despojó de las suyas y, a pesar de estar de pie en popa, insistió en que Hurley se las pusiera. Como éste no aceptaba, estuvo a punto de tirarlas al agua en vez de volver a ponérselas, pues no le parecía justo llevarlas él cuando un subordinado iba sin manoplas.

En estos días de confinamiento, tenemos muchas oportunidades de dar ejemplo con un comportamiento sereno y empático, y utilizar así nuestro “poder” de influencia sobre nuestr@s compañer@s de “expedición” transmitiendo confianza, sentido del rumbo e inspiración.

3.- Inspira optimismo y autoconfianza, pero aférrate a la realidad.

La capacidad para ser optimista en momentos difíciles es la cualidad que marca la diferencia cuando nos movemos en situaciones al límite. Esta cualidad es la capacidad para fijarse retos imposibles, para creer que todavía se puede ganar y para convencer a los demás de que tenemos razón.

Shackleton era un maestro sutil a la hora de fomentar en los espíritus posibilidades de futuro y energía positiva, manteniendo de este modo unido a su grupo. Cuando se encontraban varados en medio de los hielos de la Antártida incluso llegó a plantear a sus tripulantes la posibilidad de hacer una expedición a Alaska. Aunque pueda parecer ridículo, de esa forma les ofrecía una alternativa para asumir mejor las circunstancias y pensar en los peligros potenciales que les esperaban.

Planificar una expedición a Alaska era un método claro para entretener a los expedicionarios en las largas horas de espera, pero no sólo era una “distracción atractiva”, sino que les permitía mirar hacia el futuro y les prometía que habría más aventuras, además de ofrecerles la creencia firme de que lograrían vencer las dificultades presentes. Este era uno de los medios para fomentar esperanza y confianza.

La insistencia de Shackleton en que “tienes que ser condenadamente optimista” fue una de sus cualidades más admirables, aunque a veces le cegaba ante la realidad y creaba tensiones entre la tripulación. Uno de los conflictos se produjo por el acopio de comida. El primer oficial, Greenstreet, estaba convencido de que la expedición necesitaba prepararse para pasar un tiempo prolongado sobre los hielos, mientras que Shackleton creía que bastaba con aprovisionarse para un mes. No quería que los tripulantes fueran a cazar más focas y mantuvo una discusión con Greenstreet al respecto, interpretando la conducta del primer oficial como un acto de deslealtad. Si rechazar los puntos de vista de los demás se hubiera convertido en un hábito, Shackleton quizá hubiera perdido la confianza de la expedición.

El optimismo es una cualidad esencial en situaciones límite, pero negar la evidencia puede ser fatal. Estos días tenemos que ser capaces de mirar en dos direcciones a la vez: Por un lado tener una actitud optimista y, al mismo tiempo, saber manejar la dura realidad.

Hay que dar cabida y espacio a todos los puntos de vista, así como respetar y aprender de las diferencias. Hay que resistir la tentación de excluir las ideas contrarias y poner los pies en la realidad, buscando miradas que contribuyan al bien común.

4.- Cuida de tí mismo, mantén tu resistencia y déjate de complejos de culpa.
Quienes han elegido embarcarse en expediciones y aventuras exigentes son, con frecuencia, personas con gran energía y empuje. Al mismo tiempo, la persecución de metas nobles implica fuertes exigencias físicas y psicológicas. Estas exigencias son mucho más obvias en condiciones extremas de supervivencia, pero son intrínsecas a cualquier desafío complejo (buscado o no), donde se produce siempre una tensión entre cuidar de sí mismo y alcanzar la misión, cueste lo que cueste.

La exploración de los polos o escalar altas montañas requiere atravesar todo tipo de desafíos físicos y emocionales: temperaturas extremas, falta de luz solar, posible inanición, ceguera por la nieve, aislamiento social y privaciones físicas, además de la congelación. En sus exploraciones, Shackleton llegó al límite físico y psicológico, aunque sorprendentemente carecía de una buena salud. Sin embargo, nunca se quejó de sus limitaciones físicas, ni ante sus hombres ni en sus diarios personales, a pesar de tener que afrontar fuertes malestares y, en ocasiones, dolores terribles que siempre negó por el deseo de continuar.

Además, el explorador siguió velando por el buen estado físico de los demás de forma coherente y continua, lo que refleja su liderazgo hasta el final. Siempre puso el bienestar ajeno por delante del suyo propio: hacía guardias de más voluntariamente y se ponía al timón durante largos períodos de tiempo, a veces tres turnos más que el resto de su tripulación.

En estos días de confinamiento, podemos cuidarnos de muchas maneras, estableciendo rutinas para mantenernos en forma física y mental: ejercicios en casa, meditar, escribir, conversar, estudiar, pintar, dibujar, hacer cursos por internet…..

El simple hecho de moverse en el límite nos coloca ante situaciones que requieren decisiones firmes. Algunas veces podemos cometer errores de juicio, y esas equivocaciones pueden generar sentimientos de culpa. Hay que hacer todo lo posible por evitar los errores, pero si nos recreamos en pensar en ellos sólo agravamos el problema, pues los sentimientos de culpa distraen, hacen perder la atención e impiden enfrentarse al reto siguiente. Es importante ver los errores como oportunidades de aprendizaje. La clave está en aprender bien de los errores que cometes para no repetirlos.

5.- Refuerza constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, saldremos de esta juntos”.
Para Shackleton no había duda de que la supervivencia del grupo dependía de un trabajo en equipo excepcional. En las condiciones que afrontó la Expedición Transantártica Imperial, una ruptura en el grupo hubiera supuesto la diferencia entre la vida y la muerte. La capacidad de los individuos para trabajar con los demás fue algo que Shackleton tuvo en mente desde el principio. Por ejemplo, cuando entrevistó a Reginald James, quien después se convertiría en el físico de la expedición, le preguntó si sabía cantar. Obviamente, no estaba probando su talento musical, sino que estaba indagando si el científico podía vivir y trabajar con otras personas en tiendas de campaña cerradas, en condiciones de extrema adversidad.

Casi todo lo que hizo el expedicionario iba encaminado a promover el mensaje de la unidad del grupo. Así, antes de que el Endurance se hundiera, después de la cena Shackleton unía las manos de todos en la sala de oficiales. En estas reuniones se promovían debates espontáneos y se construían los vínculos sociales que luego resultarían vitales en el viaje.

Esta identidad compartida fue creciendo a medida que la aventura continuaba, y después, durante la marcha de los trineos, en caso de que aparecieran grietas en el hielo el grupo avanzaba por turnos rigurosos para asegurarse de que todos estaban juntos. En el campamento Patience las tiendas estaban contiguas, e incluso después, en el viaje a la Isla Elefante, los tres botes navegaron en contacto constante. El resultado de esta continua afirmación de unidad de grupo fue que, casi al final de la expedición, cuando Shackleton tuvo que dividir el grupo y partir hacia Georgia del Sur, el sentido de cohesión siguió intacto y no hubo temor alguno de que los compañeros abandonasen a los náufragos: todos eran uno.

Este episodio al límite en la Antártida contrasta con el de la expedición al Everest descrita por Jon Krakauer en su libro Into thin air. El 9 de mayo de 1996 había decenas de montañeros acampados en tiendas contiguas, disponiéndose para el ataque a la cima. Estos iban provistos de todo lo que el dinero puede comprar, pero carecían de lo que no tiene precio en el Everest: el trabajo en equipo.

En otro lugar, la fragmentación, el aislamiento y la falta de unidad no hubieran sido letales, pero con una tormenta inesperada y el deterioro físico y mental que se produce en la denominada zona de la muerte, donde el oxígeno escasea, la combinación es mortal. Los montañeros se encontraban unos con otros, a punto de morir, y pasaban de largo sin ofrecer comida, agua u oxígeno. Adelantaban a otros escaladores sin cruzar palabra, pues como explicó uno de ellos después, “estábamos demasiado agotados para ayudar. Por encima de los ocho mil metros uno no puede permitirse ética de ninguna clase”.

Es muy importante descartar rápido el modo de funcionar de esta expedición al Everest. Ser generosos, empáticos, dar ánimos, interesarnos de manera sincera por cómom están nuestr@s compañer@s, focalizarnos en lo que nuestr@s compañer@s hacen bien, exponer nuestros puntos de vista con tranquilidad y respeto, en definitiva cultivar la confianza y el sentimiento de equipo.

Las especies que han evolucionado a lo largo de la historia son aquellas que han aprendido a colaborar y cooperar entre ellas cuando el entorno presentaba nuevos y diferentes desafíos. Por el contrario, aquellas fuertes y numerosas que se replegaban sobre sí mismas acababan desapareciendo.

Como dijo Phil Jackson (ex entrenador de la NBA) que tiene el récord absoluto con 11 títulos): La fuerza del Equipo viene de cada uno de sus miembros y la fuerza de cada uno de sus miembros viene del Equipo

6.- Minimiza las diferencias de estatus e insiste en la cortesía y el respeto mutuo.
Una de las características dominantes del estilo de liderazgo de Sir Ernest era su capacidad para eliminar la jerarquía innecesaria. En el Endurance trabajaban todos, independientemente de su condición social. Científicos, médicos y marinos, todos realizaban las tareas codo con codo. Este sistema “sin castas” llegó a convertirse, con el tiempo, en parte de la cultura del equipo, del que Shackleton era parte integral. Dos eran sus ventajas principales: primero, asegurar que todos los miembros de la expedición se esforzaran al máximo para llevar a cabo lo que había que hacer; segundo, minimizar los resentimientos que surgieron inevitablemente cuando, en condiciones de estrés y privaciones, se percibieron las diferencias que existían entre unos y otros.

Shackleton mantuvo este sentido de la igualdad en un punto clave: la escrupulosa distribución de los recursos. Poco después de que el Endurance fuera aplastado, la tripulación se encontró con el problema de que no había suficientes sacos de piel de reno en los que dormir para todos. Estos sacos, manufacturados por expertos peleteros, eran la mejor protección aislante de la época contra el frío. El plan original sólo requería sacos de piel de reno para el grupo de los trineos, por lo que sólo contaban con 18 sacos de este tipo. En ese momento, sin embargo, todos los miembros de la expedición se encontraban a la intemperie, y 10 de los 28 tenían que conformarse con los sacos de lana. Para asegurar igualdad de tratamiento, los codiciados sacos de reno se sortearon en una lotería en la que Shackleton no participó, quedándose con un saco de lana.

Desde el inicio de la expedición transantártica hasta su final, Shackleton promovió constantemente una conducta que hacía hincapié en el respeto y la atención. Su extraordinaria capacidad de sacrificio, junto con su actitud para actuar al servicio de los demás, creó un sólido pilar de trabajo en equipo. Sus múltiples demostraciones de preocupación por los compañeros ayudan a explicar por qué la tripulación sentía un fuerte apego de lealtad personal hacia Shackleton.

En cierta ocasión, tras la destrucción del Endurance, el jefe y Wild calentaron leche para la tripulación y fueron tienda por tienda ofreciéndola. Después de la travesía a Georgia del Sur, cuando la extenuada expedición había tomado tierra, Shackleton hizo la primera guardia, que fue de tres horas en vez de una como era costumbre. Esta conducta del líder ejercía un efecto galvanizador. Los miembros de la tripulación cuidaron a menudo de los demás, y hasta se sacrificaron por ellos, lo cual no era tan frecuente en otras expediciones de la época.

En todas las organizaciones, familias, empresas o equipos existe una jerarquía y unos roles, lo cual no es malo en sí mismo, ya que en muchas ocasiones es necesario que exista una “autoridad legítima” en función de las situación y de las fortalezas de los miembros del equipo. Lo que fragmenta a un grupo es la percepción de que existe una “clase superior”, elitista, un sentido de superioridad otorgado a unos pocos elegidos. El desafío es, por tanto, generar un entorno en el que cada persona experimente un sentido básico de respeto, independientemente de su papel en el equipo.

7.- Acepta el conflicto. Maneja el enfado en dosis pequeñas, atrae a los disidentes e impide luchas de poder innecesarias.
Shackleton creía que el manejo eficaz del conflicto era una de sus tareas primordiales de liderazgo. Como en otros aspectos de su manera de liderar, el modo de solucionar los conflictos de Shackleton fue ejemplar: sabía que era algo crítico para él, como líder de la expedición, en las inevitables tensiones que causarían la convivencia y el fuerte estrés físico y psicológico de la tripulación.

El conflicto más serio se produjo a primeros de julio, cuando el Endurance quedó atrapado por el hielo. John Vincent, un buen marino pero con tendencia a ser agresivo, empezó a insultar a los hombres y a golpearles. Cuando esto llegó a oídos de Shackleton, dejó claro que esta conducta no sería tolerada bajo su mando, rebajó a Vincent de grado y ese fue el último caso de violencia física.

Tal vez debido a este incidente, al principio del viaje, el líder se convenció de que los hombres debían liberar diariamente, incluso cada hora, el estrés y los sentimientos negativos que albergaban. Así, un hombre que pisaba a otro al salir de la tienda abarrotada recibía todo tipo de reproches; a otro que no cerraba una tienda si salía por la noche a hacer sus necesidades le llovían los improperios. Si entraba nieve en los zapatos o si las tareas de limpieza no se hacían correctamente, se le recordaba al personal claramente que se estaban transgrediendo las normas. Aunque la vida diaria de la tripulación fuera una fuente interminable de pequeñas discusiones y continuos desacuerdos, en general se daban pocas interacciones serias u hostiles. La cultura de permitir soltar la presión sofocaba los conflictos e impedía que los incidentes pasaran a mayores.

En el proceso de selección de la tripulación, Shackleton eligió a individuos cuyas actitudes o cuya conducta podían afectar de forma adversa la moral de los otros o bien desafiar su liderazgo. En vez de limitar el contacto con estas personas, mantuvo más relación con ellas. Por ejemplo, para el fotógrafo Frank Hurley era vital que los demás lo vieran como uno de los líderes de la expedición. Si esto no era así, se volvía arisco y agresivo. Hurley, debido a esta necesidad, consiguió un puesto en la tienda de Shackleton y el jefe le consultaba antes de tomar decisiones clave.

Cuando Shackleton tuvo que seleccionar un equipo para afrontar la travesía a Georgia del Sur, más de la mitad del grupo estaba formada por hombres potencialmente problemáticos. La voluntad del comandante por mantener estrechas relaciones con estos caracteres mitigó los conflictos que tuvieron lugar en la Isla Elefante y ayudó a Wild a mantener la moral en el grupo que había quedado atrás.

En diciembre de 1915, más de un año después de que la expedición del Endurance hubiera zarpado de Georgia del Sur, aún no había perspectivas de rescate ni de un final feliz para la aventura. Shackleton pensó que debía actuar y decidió que el grupo haría una segunda marcha por el hielo hacia tierra firme.

Como en la marcha anterior, dos equipos de quince hombres cada uno tiraban de los botes y los trineos, que pesaban más de quinientos kilos, y se hundían en la nieve blanda hasta las rodillas. Su progresión era desesperadamente lenta. Al cuarto día de viaje, uno de los tripulantes, el carpintero McNeish, que estaba al borde del colapso por el hambre, el cansancio y la exposición a los elementos, decidió no continuar. Argumentaba que la marcha sobre el hielo era absolutamente inútil, puesto que nunca cubrirían la distancia necesaria para alcanzar el destino.

Con todos los hombres contemplando este primer desafío real a la autoridad del jefe, Shackleton se dio la vuelta y echó a andar. Sabía que no podía razonar con el carpintero y no quería perder tiempo en una discusión absurda. El jefe dejó al carpintero en la nieve, dándole tiempo para que recuperase la sensatez. Después de sopesar sus opciones, McNeish se colocó en su puesto y partió junto con el resto de la expedición. El motín se solucionó solo, sin más complicaciones.

En las situaciones complicadas, existe la tentación de ignorar o aislar a los individuos con quienes se producen roces con frecuencia o con los que tienen una habilidad especial para generar problemas. Esta reacción, aunque comprensible, no es ni mucho menos la correcta, porque sólo deja espacio para futuros problemas. Una respuesta más productiva es hacer justamente lo contrario.

Es vital decidir en qué batallas merece la pena luchar y en cuáles no. En el caso de las primeras deben emplearse todos los recursos disponibles, y en el caso de las segundas desestimarlas, ya que no son cruciales para la misión. Asimismo, es especialmente importante evitar que se creen situaciones en las que las personas se sientan acorraladas, ya que la falta de salida les hace agrandar el problema.

8.- Encuentra algo que celebrar y algún motivo con el que reír.
Desde el principio, la expedición de Shackleton mantuvo un ambiente jovial que caracterizó el devenir del grupo y creó un espíritu optimista y un modo de ver la vida que sirvió de soporte a los hombres en las condiciones más extremas. Shackleton aprovechaba cualquier excusa para encontrar algo que celebrar. El 24 de octubre de 1915, por ejemplo, se celebró la fiesta del Día del Imperio, que incluyó un derbi de perros. Las carreras de perros estimulaban la alegría, la risa y las apuestas de cigarrillos y chocolate.

El humor, la broma y la alegría eran una constante en la vida de la expedición. Su líder trataba siempre de que el espíritu del grupo fuera lo más alegre posible, dentro de las circunstancias. Se hacían muchas imitaciones que no sólo calmaban el ambiente, sino que aliviaban la tensión y evitaban que aflorara el conflicto. Las características más fastidiosas de los miembros de la tripulación solían ser objeto de broma. Por ejemplo, uno de ellos, Orde-Lees, tenía la costumbre de querer complacer siempre a Shackleton, así que el cirujano McIlroy vio la oportunidad de imitar con gestos una interacción entre los dos hombres. Orde-Lees describió así esta actuación en su diario: “Sí, señor, por supuesto que sí, señor, sardinas, señor, aquí las tiene, y pan, señor, claro que sí. Y si quiere le limpio los zapatos, señor…”. Las bromas y las imitaciones rompían la monotonía, pero el humor también sostuvo a la tripulación en los momentos más sombríos de la crisis.

Bromear sanamente (sin herir) puede reforzar los vínculos interpersonales. Una broma puede romper la monotonía del trabajo rutinario, la risa puede crear un ambiente relajado y estimular la creatividad. El humor puede cortar la tensión, el miedo y la ansiedad.

La sonrisa es una curva que todo lo endereza. Muéstrate afable, cercano y humano. La sonrisa genera confianza y con confianza aportaremos seguridad para quienes nos rodean.

9.- Estate dispuesto a asumir el Gran Riesgo.
El desembarco en Isla Elefante dio un breve respiro a la tripulación, pero era un refugio temporal. Cualquiera que buscase a los expedicionarios del Endurance lo haría en algún lugar al sur del Mar de Weddell, lejos de donde en ese momento se encontraban, por lo que no albergaban esperanza alguna de rescate.

No eran momentos para pensar que alguien les encontraría ni para imaginar que las provisiones alcanzarían para toda la tripulación, sino para calcular minuciosamente las posibilidades y para tener el coraje de hacer lo que no nadie había hecho hasta entonces: arriesgarse a navegar 1.300 kilómetros hasta las islas de Georgia del Sur, a temperaturas bajo cero, atravesando un océano tempestuoso y en un bote abierto. Pero solo allí podrían encontrar agua potable y habría más posibilidades de ser encontrados. El 8 de mayo –14 días después de su salida de la Isla Elefante– la tripulación avistó los acantilados de Georgia del Sur. Quedó demostrado que la decisión de Shackleton de abandonar la efímera seguridad de la primera isla fue correcta: apostó y ganó.

En el caso de Shackleton, el reto crucial de liderazgo fue o bien permanecer en una situación de deterioro o correr un riesgo mucho mayor para alcanzar una posición de seguridad real. La decisión que parece ser la más segura suele ser, generalmente, la que entraña más riesgos. Primero debemos reconocer el peligro y, segundo, correr el riesgo de hacer las cosas de un modo diferente o reinventarnos. Ahora mismo lo importante es frenar la curva de contagio del virus, quedarse en casa e intentar aprovechar al máximo la oportunidad que se nos abre para hacer las cosas de una manera diferente. Con el riesgo que ello conlleva, claro.

10.- Persevera, nunca abandones, siempre hay otro movimiento.
La historia de la Expedición Transantártica Imperial está repleta de ejemplos de tenacidad, resistencia y terquedad de su tripulación. En cada punto crítico del viaje, ésta pudo haber abandonado: cuando el Endurance fue aplastado por el hielo, cuando las dos marchas de trineos fracasaron, cuando se encontraron aislados en la Isla Elefante, cuando afrontaron los glaciares de Georgia del Sur o cuando los repetidos intentos de rescatar a los náufragos fallaron. No obstante, el grupo siempre perseveró y sus miembros encontraron el camino hacia la seguridad.

El éxito de la tripulación de Shackleton también dependía de su creatividad para encontrar soluciones posibles. Curiosamente, muchas ideas originales surgieron del fotógrafo, Frank Hurley, y del carpintero, McNeish, a quienes Shackleton consideraba individuos problemáticos.

Shackleton decidió llevar el frágil bote James Caird a través de las gigantescas olas y los tempestuosos vientos del paseo de Drake, por lo que le pidió a McNeish que hiciera más navegable el bote. El carpintero diseñó una cubierta provisional de lona, cajas para equipos y provisiones y cuatro esquíes para viajar por tierra. Otro artículo de valor incalculable fue la bomba de achique que fabricó Hurley con la barra que se usaba para ajustar la brújula del barco. El cilindro de hierro, que se movía sobre un tubo de bronce, era exactamente lo que se necesitaba para una acción de bombeo, pero nadie, a excepción de Hurley, se dio cuenta de ello.

Para alcanzar nuestra meta con éxito, en lugar de esperar que las cosas vayan bien, debemos estar preparados para que todo vaya mal. Una vez aceptada esa realidad, los grandes problemas se convierten en algo cotidiano, parte de la travesía, y el reto de la aventura pasa a ser la movilización de la creatividad colectiva del grupo para encontrar una solución.

Una creatividad tenaz requiere flexibilidad y saber reconocer lo que funciona y lo que no. Cuando una estrategia fracasa, hay que admitirlo y embarcarse hasta encontrar otra.